Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst eines Unternehmens. Sie beantwortet unter anderem Fragen wie „Wer ist der Chef?“, „Wer hat wem was zu sagen?“ „Wer ist für das Personal verantwortlich?“ usw. Während die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen festlegt, d.h. welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind, regelt die Ablauforganisation die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits- und [[Informationsprozesse]]....----
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Aufgaben der Aufbauorganisation
„Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen.“ (aus: Kosiol, E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1968, S. 80) Die Aufbauorganisation hat also die Aufgabe im Zuge der Aufgabenanalyse die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben aufzuspalten, wobei jede Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann. Es hat jedoch wenig Sinn, soweit aufzuspalten, dass einzelne kleine Teilaufgaben zur Erfüllung durch den Aufgabenträger erneut zusammengefasst werden müssen. Daher liegt die Grenze der Aufgabengliederung beim Aufgabenbereich eines Aufgabenträgers.
Die Aufgabenanalyse kann nach mehreren Gesichtspunkten erfolgen:
- Verrichtungsanalyse: Jede Aufgabe wird in einzelne Verrichtungen, die unmittelbar zu ihrer Erfüllung ausgeführt werden müssen, unterteilt.
- Aufgabenanalyse nach Objekten: Es wird zwischen materiellen und immateriellen Objekten unterschieden.
- Aufgabenanalyse nach dem Rang: Differenzierungsoptionen sind Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben. Dabei wird die Gestaltung der Hierarchie vorbereitet.
- Aufgabenanalyse nach der Phase: Mögliche Aufgaben der Planung und Kontrolle werden festgestellt.
- Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung: Es erfolgt eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in Primär- und Sekundäraufgaben.
Diese fünf Gliederungsmöglichkeiten können jedoch nicht unabhängig voneinander angewendet werden, sondern es müssen alle Gliederungsmerkmale berücksichtigt werden.
Im Zuge der Aufgabensynthese werden die Teilaufgaben zu untereinander in Beziehung stehenden Stellen zusammengefasst. Wie viele Teilaufgaben letztendlich zu einer Stelle zusammengefasst werden, hängt von der Komplexität der Teilaufgabe ab. Stellen fassen die von einer durchschnittlichen Person zu bewältigenden Teilaufgaben zusammen. Ihnen werden sowohl Aufgaben als auch Kompetenzen und Verantwortung zugewiesen, welche sich kongruent verhalten sollten. Einfache Aufgaben und Kompetenzen bedingen auch geringe Verantwortung, während komplexe Aufgaben mit großen Kompetenzen und großer Verantwortung einhergehen. Die Schaffung und Bekanntgabe einer klaren, lückenlosen und überlappungsfreien Zuständigkeitsordnung ist Aufgabe der Stellenbeschreibung.
Die Zusammenfassung mehrerer Stellen bildet eine Abteilung. Ziel der Abteilungsbildung ist die Schaffung eines in sich geschlossenen, von anderen Abteilungen abgegrenzten Aufgabenkomplexes. Abteilungen können entweder von oben nach unten als Delegationsprozess, oder aber von unten nach oben als Zusammenfassung gebildet werden. Übernimmt eine Stelle für rangniedrigere Stellen Leitungsaufgaben so wird diese Instanz genannt. „Leitungsaufgaben setzen sich zusammen aus den Elementen „Initiative“, „Entscheidung“, „Anordnung“, „Überwachung“ und „Koordination“.“ (aus: Hoffmann, Aufbauorganisation S. 214) Den Inhaber einer Instanzstelle nennt man auch Abteilungsleiter. Die Anzahl dieser Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Personen stellt die Leitungsspanne dar.
Analog zur Aufgabenanalyse gibt es auch bei der Aufgabensynthese verschiedene Ansätze, die Aufgaben wieder zusammenzufassen:
- Gruppierung von Aufgaben gleicher Verrichtungen an unterschiedlichen Objekten
- Zusammenfassung nach dem Objektprinzip
- Entscheidungszentralisation: Entscheidungsaufgaben werden zu besonderen Stellen zusammengefasst
- Phasenzentralisation: Bestimmung der Stellen durch die Planungs- und Kontrollaufgaben
- Verwaltungszentralisation: In der Praxis nur schwer vollständig durchführbar, da immer ein Teil der Verwaltungsaufgaben dezentralisiert bleiben muss.
- sachmittelorientierte Zentralisation: Die Gruppierung erfolgt nach den zur Verfügung stehenden Sachmitteln, wodurch eine hohe Wirtschaftlichkeit dieser Sachmittel erreicht werden kann.
- Raumzentralisation: Einteilung der Aufgaben nach räumlichen Gesichtspunkten
- personale Zentralisation: Beachtung besonderer Fähigkeiten der leitenden Person.
Die Zusammenfassung bzw. Zentralisierung der Aufgaben ist überall dort sinnvoll, wo eine einheitliche, neutrale oder ökonomisch sinnvolle Erfüllung von Aufgaben erwünscht ist. Dezentralisation ist dort gefordert, wo die Stelle oder Abteilung durch die Komplexität der Aufgabe überfordert wäre und wenn die zur Aufgabenausführung erforderlichen Informationen dezentral leichter zugänglich sind.
Organisationsformen
Nach der Teilung der Gesamtaufgabe in der Aufgabenanalyse und neuerlichen Zusammenfassung in Stellen durch die Aufgabensynthese ergibt sich ein hierarchisches Gefüge, in dem einzelne Stellen miteinander in Beziehung stehen. Dieses Gefüge wird meist als Organigramm bezeichnet. Bezüglich der Formen der Über- und Unterordnung, welche eine Primärorganisation kennzeichnen, kann zwischen Ein- und Mehrfachunterstellung unterschieden werden.
Während beim Einliniensystem gemäß dem Prinzip der Auftragserteilung die Abteilung nur einem Vorgesetzten unterstellt ist und somit ein eindeutiger Befehlsweg vorherrscht, haben beim Mehrliniensystem mehrere gleichrangige Vorgesetzte Weisungsgewalt, was dem Prinzip des kürzeren Weges entspricht.
Eine Sonderform der Überordnung bildet das Stabliniensystem, welches einen Teil der Sekundärorganisation darstellt. Stäbe haben ohne zeitliche Begrenzung eine unterstützende Funktion gegenüber den Linieninstanzen, sie beraten diese, haben jedoch keine Entscheidungsgewalt. Sinnvoll sind diese, wenn der Instanzinhaber nicht über die notwendige Fachkenntnis verfügt bzw. wegen der komplexen Materie nicht verfügen kann. Für vorübergehende, komplexe, bedeutungsvolle und innovative Aufgaben, die zur Erfüllung unterschiedliches Fachwissen benötigen, eignet sich die Projektorganisation, die zeitlich befristet parallel zur Primärorganisation komplexe Aufgaben in Teams löst.
Hinsichtlich Art und Umfang der Spezialisierung ist grundsätzlich zwischen zwei Organisationsformen zu unterscheiden:
Die funktionale Organisation trachtet gemäß dem Verrichtungsprinzip danach, möglichst gleichartige Tätigkeiten zu vereinigen. Sie ist insbesondere bei kleineren Unternehmen vorherrschend und wird meist in Form einer Einlinienorganisation umgesetzt. Die Spezialisierung bedeutet für das Unternehmen sowohl den großen Vorteil, als auch einen enormen Nachteil, insofern, dass diese Organisationsform vor allem bei zunehmender Komplexität des Unternehmens häufig zur Überlastung der Unternehmensspitze führt.
Die divisionale Organisation, auch Spartenorganisation, versucht möglichst gleichartige Objekte in einer Organisationseinheit zusammenzufassen. Sie gliedert die Unternehmung in mehrere Geschäftsbereiche in Abhängigkeit von Produkten, Märkten oder auch Kundengruppen. Diese Teilbereiche agieren autonom, flexibel und sind sehr anpassungsfähig, sie benötigen jedoch eine aufwändige Koordination sowie mehr qualifizierte Führungskräfte. Zusätzlich zu diesen Sparten benötigt die Organisation jedoch auch sogenannte Zentralabteilungen, die aus Gründen der Spezialisierung bestimmte Funktionen für alle Sparten ausüben.
Durch die Kombination dieser beiden Organisationsformen entsteht die Matrixorganisation. Dieses Mehrliniensystem ist durch eine schnelle Kommunikation gekennzeichnet, birgt aber den großen Nachteil von Kompetenzüberschreitungen und Doppelunterstellungen in sich. Sie funktioniert nur dann einigermaßen reibungslos, wenn die Führungskräfte harmonierend dem Mitarbeiter gegenüberstehen.
Die Tensororganisation stellt eine Weiterentwicklung der Matrixorganisation dar, bei der nicht nur zwei sondern drei oder mehr Kriterien kombiniert werden, wie zB Funktion, Produkt und Region. Die Vorteile der Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Kundenorientiertheit durch Einbeziehung der Region als dritte Dimension werden durch die Nachteile der Unübersichtlichkeit, Vielfachunterstellung und daraus resultierenden Konfliktpotentiale relativiert.
Die Holdingorganisation stellt eine dauerhaft angelegte Beteiligung an mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen dar, die als Tochtergesellschaften bezeichnet werden. Während die Tochtergesellschaften der Leistungserstellung und –verwertung dienen, übernimmt die Holdingorganisation die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen der Konzernzentrale und den Tochterunternehmen.
Die Netzwerkorganisation setzt sich aus autonomen Mitgliedern zusammen, die langfristig ein übergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen und koordiniert zusammenwirken. Beispiele für Netzwerkorganisationen sind das Joint-Venture, Franchising, die Subunternehmerschaft und virtuelle Organisationen.
Die beschriebenen Organisationsformen sind als Idealtypen anzusehen. In der Praxis sind die Übergänge fließend, so sind z.B. Stäbe in fast allen Organisationsformen zu finden. Änderungen in der Organisationsform im Laufe der Zeit sind vor allem durch die Veränderung der Unternehmensgröße, der Produktionsverfahren, der wirtschaftlichen Lage, der Bedürfnisse der Mitarbeiter und viele andere Einflussfaktoren notwendig.
Formale und Informale Organisation
Neben dieser bewusst gestalteten, in Organigrammen festgelegten formalen Organisation existiert noch eine sogenannte informale (auch informelle) Organisation. Diese definiert sich durch von der Unternehmensleitung nicht vorgesehene Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Derartige informale Beziehungen wie informale Gruppen, informale Kommunikation oder auch informale Machtbeziehungen können die formale Organisation unterstützen oder auch behindern. Sie stellt jedoch einen wichtigen Einfluss auf die formale Organisation dar.
Literatur
- Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. Vahlen Verlag, München 2002 ISBN 3-8006-2825-2
- Friedrich Hoffmann: Aufbauorganisation. In: Frese, Erich (Hrsg).: Handwörterbuch der Organisation Poeschel Verlag, Stuttgart 1992, S. 207-218 ISBN 3-7910-8027-X
- Hans Jung: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Oldenbourg Verlag, München Wien 2004 ISBN 3-486-27587-9
- Alfred Kieser, Peter Walgenbach: Organisation. Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2003 ISBN 3-7910-2242-3
- Erich Kosiol: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Gabler Verlag, Wiesbaden 1968