Holding

Im Rahmen einer sich global entwickelnden Wirtschaft ist das Ziel des Organisationsmanagements international tätiger Unternehmen die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt, eine solche Organisationsstruktur zu schaffen, die effiziente Arbeitsabläufe im Hinblick auf Qualität, Zeit und Kosten im Unternehmen ermöglicht und zu diesem Zweck konkrete organisatorische Regelungen zu schaffen. Holdingstrukturen stellen seit Jahren eine beliebte Form der Organisation national wie international tätiger Unternehmen dar.

Der Begriff Holding umschreibt keine eigenständige Rechtsform, sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Dachgesellschaft eines Konzerns und ist gesetzlich nicht definiert, weshalb er auch in der Literatur nicht einheitlich verwendet wird.

Inhaltsverzeichnis

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Merkmale

Die Holding-Organisation besteht aus zwei Ebenen: Einer Konzernzentrale oder Dachgesellschaft und mehreren, rechtlich und organisatorisch selbständigen Tochterunternehmen, an denen die Holding-Gesellschaft eine Kapitalbeteiligung hält (vom englischen “to hold“).

Die Organisationsform der Holding definiert sich anders als die Funktionsbereichsorganisation oder die Geschäftsbereichorganisation weniger über die interne Aufgabenverteilung als vielmehr über die Verteilung der Eigentumsrechte und damit über Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse.

Die Leistungserstellung erfolgt in den Tochterunternehmen, den Grundeinheiten des Konzerns. Ob diese vertikale Teilstufen in demselben Wertschöpfungsprozess darstellen und damit eine funktionale Gliederung vorliegt oder ob sie in unterschiedlichen Wertschöpfungsprozessen aktiv sind und damit eine Gliederung nach Objektbereichen gegeben ist, ist irrelevant. Viele Holding-Gesellschaften versuchen, Synergieeffekte zwischen den Tochterunternehmen zu nutzen. Aus dieser Absicht entstehen Zentralbereiche mit entsprechender funktionaler Anordnungsbefugnis gegenüber den Tochterunternehmen, die nach regionalen oder produktorientierten Gesichtspunkten geschaffen werden.

Vorteile

Die Holding-Organisation ist ein Instrument zur Ausnutzung von Steuervorteilen, zur Umgehung von Kapitalbeteiligungsgrenzen und zur Verwirklichung von Größen- und Spezialisierungsvorteilen im Rahmen der Kapitalanlage. Des Weiteren ermöglicht diese Organisationsform die leichte Integration von akquirierten Unternehmen. Steuervorteile können genutzt werden, indem die Holding-Gesellschaft ihren Firmensitz in ein Land verlegt, in dem attraktivere steuerliche Rahmenbedingungen gegeben sind.

Die von den Tochterunternehmen an die Holding-Gesellschaft abgeführten Gewinne unterliegen dann einer günstigeren Steuergesetzgebung. Aus kartellrechtlichen Gründen ist es Unternehmen häufig untersagt, größere Kapitalbeteiligungen an anderen Unternehmen zu halten. In vielen Fällen ist die Überschreitung einer Mindestbeteiligung darüber hinaus mit gesetzlichen Pflichten verbunden. Um dies zu umgehen, werden vielfach Holding-Gesellschaften gegründet. Die Holding-Gesellschaften ermöglichen es den betreffenden Unternehmen, direkte in indirekte Kapitalbeteiligungen zu verwandeln. Für den Gesetzgeber und die Aufsichtsbehörden ist es wesentlich schwieriger, indirekte Kapitalbeteiligungen zu untersagen und aufzudecken, zumal durch die Einschaltung von Zwischenholdings die tatsächliche Beteiligungsstruktur nur mit erheblichem Aufwand nachvollzogen werden kann.

Nachteile

Die Nachteile einer Holding liegen ähnlich wie bei der Geschäftsbereichorganisation. Durch die Strukturierung in Tochterunternehmen kann in diesen eine Blindheit gegenüber den Zielen des Gesamtkonzerns entstehen. Durch deren rechtliche Selbstständigkeit entsteht darüber hinaus ein höherer administrativer Aufwand.

Formen der Holding

Es werden verschiedene Formen der Holding-Organisation unterschieden, je nachdem wie viele Funktionen und Entscheidungen von der Konzernzentrale wahrgenommen werden:

Operative Holding: traditionelle Organisationsform von Großunternehmen. Hierbei entfaltet die Muttergesellschaft die wesentlichen zum Leistungserstellungsprozess notwendigen Aktivitäten, das heißt sie ist direkt am Markt tätig. Die Gründung von Tochtergesellschaften dient der Ergänzung bzw. Unterstützung, z. B. Auslandsniederlassungen. Die Tochtergesellschaften sind daher i. d. R. deutlich kleiner als die Muttergesellschaft und hängen von dieser strategisch, strukturell und personell ab. Die Konzernzentrale übt sehr starken Einfluss auf die Tochterunternehmen aus. Verbreitung: Die operative Holding findet man vor allem bei Konzernen, die durch vertikale und horizontale Diversifikation aus einem dominierenden Geschäftsfeld heraus gewachsen sind. Beispiel: Aldi

Managementholding: Die Managementholding hat kein eigenes operatives Geschäft. Im Gegensatz zur Finanzholding hält sie jedoch nicht nur die Beteiligungen an den Tochtergesellschaften, sondern führt diese auch. Zu diesen Führungsaufgaben gehören typischerweise die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Es ist möglich, dass die Vorstandsmitglieder der Holdinggesellschaft auch die Leitungsfunktionen der Tochtergesellschaften, z. B. als Vorstandsvorsitzende wahrnehmen. Größter Vorteil dieser Holding ist ihre Flexibilität, da jedes Tochterunternehmen Strategien für sein Geschäftsfeld entwickelt. Diese Holdingform kombiniert die Marktnähe und Flexibilität von KMUs mit der Kapitalkraft und Marktpräsenz großer Unternehmen. Beispiel: Automobil- und Elektrokonzerne

Finanzholding (Vermögensholding): Gegenstück der operativen Holding, vorrangig vermögensverwaltende Tätigkeit. Die Finanzholding übt weder die operative noch die strategische Leitung in ihren Tochtergesellschaften aus. Durch die Besetzung der obersten Führungspositionen, die Vorgabe von finanziellen Zielgrößen und die Zuteilung finanzieller Ressourcen besteht nur mittelbar Einfluss. Im Vordergrund steht die Ertrags- und Wertoptimierung des Konzerns.

Literatur

Gabler Bank-Lexikon. 12. Auflage, Gabler Verlag 2002. ISBN 3-409-46116-7.
Manfred Schulte-Zurhausen: "Organisation". 3. Auflage 2002, Vahlen Verlag 2002. ISBN 3-8006-2825-2.

Kategorie:Planung und Organisation Kategorie:Unternehmensform