Prozessmanagement

Prozessmanagement /-ˈmænɪdʒmənt/ bedeutet, ein Unternehmen prozessorientiert zu gestalten – eine Fokussierung auf die Prozesse. Es gilt, Unternehmensprozesse übergreifend zu verstehen und zu optimieren. Dabei stehen die Ablauforganisation, also das Durchführen von Aufgaben, aber auch zeitliche und räumliche Aspekte im Mittelpunkt der Betrachtung -> „wer macht was wann und womit?“.

"Das Unternehmen als Staffellauf"

Das Unternehmen sollte nicht als eine Ansammlung von einzelkämpferischen silodenkenden Abteilungen betrachtet werden. Es ist nämlich nur dann auf dem Markt erfolgreich, wenn die Kompetenzen und Aufgaben aller Abteilungen aufeinander abgestimmt, dem Kunden nutzen. Ein Unternehmen, das sich des Prozessmanagementes bedient, kann man sich wie einen Staffelläufer fühlen: Jeder Bearbeiter ist darauf fixiert, den Stab dem nächsten Kollegen optimal in die Hand zu übergeben. Der Folgeläufer wiederum ist nur darauf ausgerichtet, sich optimal auf das Tempo des Vorläufers einzustellen und den Stab möglichst schnell zu übernehmen.

Inhaltsverzeichnis
1 Aufgaben
2 Ziele
3 Entwicklung

3.1 Erste Ansätze
3.2 Lean Management
3.3 Total Quality Management
3.4 Business Reengineering
3.5 Supply Chain Management
3.6 Zusammenfassung

4 Praktisches Prozessmanagement

4.1 Neue Lösungsansätze in der Logistik
4.2 Efficient Consumer Response

5 Phasen der Einführung des Prozessmanagements
6 Folgen der Prozessorientierung
7 Literaturhinweise
8 Web-Links

Aufgaben

Aufgaben des Prozessmanagements sind die

von inner- und überbetrieblichen Prozessen, wobei sowohl Kernprozesse als auch Supportprozesse Gegenstand des Prozessmanagements sind. Es geht darum Geschäftsprozesse darauf zu untersuchen, ob sie zur Wertschöpfung des Unternehmens am Markt beitragen. Leistet ein Prozess dies nicht, so verursacht er lediglich Kosten und sollte eliminiert werden. Ansonsten sind Prozesse optimal zu gestalten und einzuführen, wobei Probleme vernetzt im Gesamtzusammenhang des Unternehmens (horizontale bereichsübergreifende Betrachtung) zu sehen sind. So kann man ganzheitliche und nachhaltige Lösungen generieren. *

Ziele

Die Hauptziele des Prozessmanagements sind


Um diese Ziele erreichen zu können, gilt es:

Entwicklung

Erste Ansätze

Der Gedanke des Prozessmanagements ist nicht neu - bereits in den 30er Jahren weist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendigkeit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensgestaltung hin: „Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette. ..anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessgliederung.“ (Nordsieck 1932) Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozessorientiertes Konzept, bildet aber immerhin die gedankliche Grundlage, denn er erkennt den abstrakten Betriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation. Lange Zeit beschäftigte man sich ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisation. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kunden sowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft am Markt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen. Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität im Unternehmen und somit gewann auch die Prozessorientierung wieder an Bedeutung. Erste Arbeiten zu diesem Thema werden jedoch erst in den 80er Jahren von Michael Gaitanides und Wilhelm-August Scheer, um nur zwei Vertreter zu nennen, veröffentlicht.

Lean Management

Das Lean Management, das in Japan entstand und das Ende des Frederick Winslow Taylor bedeutet, leitet 1995 eine neue Ära ein. Nach diesem Konzept organisiert man einfacher und schlanker, also mit weniger Schnittstellen (lean = schlank). Zentrale Komponente ist neben dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess "Kaizen" (s. Imai 1988), der Qualitätskultur, der Erweiterung des Technologiemanagements durch das Konzept der Kernkompetenzen und der Kundenorientierung mit strikter Ausrichtung an Kundenbedürfnissen, die strenge Prozessorientierung in den Produktionssystemen. Jede Tätigkeit darf auf ihre Wertschöpfung hinterfragt werden, mit dem Ziel, sie überhaupt eliminieren zu können.

Total Quality Management

Die Ursprünge dieses Konzepts finden sich in amerikanischen Ansätzen und japanischen Weiterentwicklungen (Umsetzung u.a. im japanischen Kaizen). Die klassischen Vertreter des Total-Quality-Managements - Deming, Juran, Feigenbaum und Ishikawa - rücken die Prozessorientierung als grundlegenden Faktor für die Qualität in den Vordergrund. Ziele sind Prozessverbesserung und die Verbesserung der Qualitätsfähigkeit von technischen und administrativen Prozessen.

Business Reengineering

Zur selben Zeit setzt auch schon die Weiterentwicklung des Lean Managements ein und damit der eigentliche Durchbruch des Prozessmanagements. So entsteht in den USA das Konzept des Business Reengineering (BR). Prozessbetrachtung und damit Prozessmanagement werden erste Priorität bei organisatorischen Verbesserungen eingeräumt. BR verlangt radikale Vereinfachungen von Prozessen, Strukturen, Leitbild und Entlohnung mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit. Funktionen werden nicht mehr erwähnt – nur mehr der auf Kundenzufriedenheit gerichtete Prozess ist zu managen.

Supply Chain Management

Auch im Konzept des Supply Chain Managements, das in den 60er Jahren in den USA entwickelt wurde, spielt das Prozessdenken spätestens seit den 90er Jahren eine wichtige Rolle. Nachdem der Wettbewerb verstärkt zwischen gesamten Wertschöpfungsketten (Supply Chains) stattfindet, gilt es, die gesamte, unternehmensübergreifende Wertkette global zu betrachten und zu optimieren. Effiziente Logistikketten werden nämlich immer stärker zu einem entscheidenden Differenzierungsfaktor, nachdem es zunehmend schwieriger wird, sich über Produkte zu differenzieren. Ausgangs- und Bezugspunkt der Unternehmensaktivitäten sind dabei die Bedürfnisse des Kunden (Demand Chain Management). Die gesamte Auftragsabwicklung von der Qualität der Beschaffung, über die Schnelligkeit in der Produktion bis zur Pünktlichkeit in der Distribution, kurz gesagt, die gesamte Logistikkette wird flexibel auf den Kunden ausgerichtet.

Zusammenfassung

Aufgrund dieser Entwicklung werden in der Literatur unter dem Begriff Prozessmanagement verschiedene Ansätze diskutiert, was eine begriffliche Abgrenzung erschwert:

Prozessmanagement vereint somit Ansätze radikaler Veränderung mit denjenigen kontinuierlicher Verbesserung.

Praktisches Prozessmanagement

Praktisches Prozessmanagement bedeutet unter anderem auch sich Ausnahmen anzunehmen, diese zu standardisieren und für immer auszumerzen. Dies führt zu höherer Prozeßsicherheit. Grundsätzlich geht es somit um geglättete und harmonisierte Prozesse, denn je einfacher und standardisierter Prozesse sind, desto weniger Ausnahmen und Kosten fallen an, und desto besser sind Eingriffs- oder Steuerungsmöglichkeiten.

Prozessglättung wird erreicht durch

Neue Lösungsansätze in der Logistik

Die Logistik beeinflusst die drei Erfolgsfaktoren eines Unternehmens - zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, mit der gewünschten Qualität und zu richtigen Kosten (3-R Regel). Somit hat sie wesentlichen Anteil daran, dass den Kunden Produkte mit kundengerechter Funktionalität und Qualität zu marktgerechten Preisen und zum richtigen Zeitpunkt angeboten werden können. Um Gewinne trotz eines rückläufigen Marktes weiter zu erhöhen, haben viele Unternehmen neue Lösungsansätze im Bereich der Logistik entwickelt. Neben Just-in-Time und Quick Response ist das Efficient Consumer Response (ECR) bedeutend.

Efficient Consumer Response

stellt eine radikale Veränderung der Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel dar. Eine Initiative zur gemeinsamen, effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette mit Fokus auf den Verbrauchernutzen.

  1. dem Kunden maximale Qualität, Service und Produktvielfalt bieten zu können
  2. ein ausgewogenes Preis-Leistungsverhältnis zu erreichen
  3. Rationalisierungs- und Wachstumspotentiale zu erschließen
  1. gemeinsame Optimierung der gesamten Versorgungskette vom Rohstoff bis ins Regal
  2. Zusammenarbeit der Bereiche Marketing, Einkauf, Verkauf, Logistik und Informationstechnologie

Phasen der Einführung des Prozessmanagements

Der Prozess der Umstellung auf eine prozessorientierte Unternehmensgestaltung
ist in folgende Phasen gegliedert:

  1. Identifikation mit Kernprozessen des Unternehmens
  2. Ist-Modellierung und Ist-Ananlyse dieser Kernprozesse
  3. Soll-Modellierung und Prozessoptimierung
  4. Gestaltung einer prozessorientierten Aufbauorganisation
  5. Einführung der Prozesse (Prozess Roll-out)
  6. Kontinuierliches Prozessmanagement (KPM)

(für detailliertere Informationen siehe Becker, Jörg: Prozessmanagement: ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung)

Nach Abschluss dieses Prozesses folgt das Process Change Management - eine auf Dauerhaftigkeit ausgerichtete Planung, Durchführung und Kontrolle der Prozesse. Die Prozessorganisation muss nämlich kontinuierlich gesteuert werden und an Umweltveränderungen angepasst werden. Dabei ist eine beständige Verbesserung der Ablauforganisation Hauptaufgabe des Process Change Managements.

Folgen der Prozessorientierung

Die Konsequenzen der Prozessorientierung werden in folgenden drei Bereichen ersichtlich


Organisation des Unternehmens


Technische Infrastruktur


Führungsaufgaben

Literaturhinweise

Web-Links

See also: Prozessmanagement, Ablauforganisation, Abteilung (Organisation), Arbeitsprozess, Arbeitsprozess (Betriebswirtschaft), Aufbauorganisation, Aufgabe (Pflicht), Ausnahme